离开腾讯两个月，还留在身上的四样东西

离开腾讯两个月了。

贪杯熊项目调整，我离开了腾讯。贪杯熊不归我管了，商家后台、今晚酒局、那块大屏，都交出去了。换到仓储系统，收发货、上架、盘点，和酒吧一点关系都没有。

可有些东西没交出去，跟着我过来了。

交接的那一个月

走之前交接了一个月。

一个月不算短。商家后台的逻辑，活动配置的规则，大屏的几种玩法，还有一堆只在群聊和会议里说过、没写进文档的约定，都得一条条理出来，交给接手的人。

交接这件事，做的时候很具体：哪个需求做到哪一步，哪些地方以前出过问题，哪些决定是为什么定的。写成文档，一份一份交出去。

交完才发现，能交出去的，都是写得下来的东西。写不下来的，交不出去，也就跟着我走了。

项目调整

我在 2020 年 5 月进腾讯，贪杯熊是 2020 年底开始的项目，到 2023 年 2 月离开时，做了两年多。

项目调整这件事，在大公司不算少见。方向变了，资源挪了，人也就跟着动。它不是某一个人能左右的，也不是做得好不好能决定的。

我能做的，是把手上的东西交接清楚。

回头看这两年多，贪杯熊从一个想法，做到有商家在后台维护资料，有人在酒吧里对着大屏玩。没来得及看它走得更远，但做过的那一段，是实实在在的。

最先用上的，是拆需求的习惯

到了新公司，最先用上的，是拆需求的习惯。

在腾讯养成的第一个习惯，是把一句话需求拆开。商家说想做活动，得拆成什么优惠、哪些商品、什么时段、怎么核销；运营说操作太麻烦，得拆成哪一步、多点了几下、错在谁手里。

到了仓库，刚去没多久就用上了。操作员说这个要重复很多遍，我下意识还是先问：重复的是搬运、核对，还是提交？是每一单都重复，还是某一类货才重复？

业务完全不一样，这个习惯一点没受影响。酒吧的活动和仓库的上架，没有一处相同，可一句话里藏着好几件事，这一点是一样的。

这个习惯不是哪本书教的，是被商家和运营一次次问出来的。一句话需求原样往下传，后面总有人要回头问，问多了，就知道该在自己这一关先拆开。

在仓库，拆出来的东西不一样

同一个习惯，拆出来的东西不一样。

在贪杯熊，一句话需求拆开，拆出来的多是条件：什么时段，什么商品，满足什么才生效。漏了一个条件，用户看到的就是错的。

到了仓库，拆出来的多是动作和记录：现场做了几个动作，系统里记了几条，哪一步是谁负责。漏了一步，账就对不上。

拆的方法是一样的，拆出来的东西，要按新业务的规矩重新认识。这一点，我到仓库以后才慢慢体会到。

看人和协作的方式

贪杯熊的事情从来不只在 App 里。老板关心客流，店长关心店员忙不忙得过来，运营在中间把资料一遍遍录进去。做产品的人很容易只看自己那一段，我是在酒吧里学会先看别人那一段的。

现在跟仓库的操作员、运营、技术打交道，还是先弄清楚每个人手里的活，再谈改什么。操作员在意的是一天的单能不能做完，运营在意的是数对不对，技术在意的是改了会不会影响别的地方。说的是同一个系统，在意的是三件事。

先看清楚这三件事，再去谈改哪里，很多争论就不用发生。

对好产品的标准

以前觉得好产品就是逻辑闭环、界面干净。在 SOLO CLUB 看那块大屏，看着有人玩得很投入，也看着有人拿起手机又被朋友叫走，这个标准变了。

好产品是在人真实的处境里能用的：吵、暗、注意力只有几秒，还能把一件事做完。

这条标准我带到了仓库，只是处境换成了现场。仓库和酒吧完全是两回事，可操作员手上拿着货，留给屏幕的注意力，也就那么一下。在那一下里能不能把事做完，比界面干不干净要紧。

也有带不过来的

当然，也有带不过来的。

对酒吧和夜店的熟悉，带不过来。哪家店周末人多，老板在意什么，活动怎么做才有人来，这些在仓库里用不上。

和商家打交道的那一套，也带不过来。仓库里没有商家，只有操作员、运营和技术，关系简单一些，要处理的是另一种复杂。

这些东西，当时花了很多工夫才攒下来，离开以后，就留在了贪杯熊那边。这也正常。换一个业务，本来就是要重新攒一遍。

以前评审一个方案，我先看逻辑通不通；现在会先问，用的人那时候手上在干什么，眼睛在看哪里。这个问题，是在酒吧里被问出来的。

一些人

还有几个人，现在还联系，大多是当时同组的产品。

同组的好处是，说话不用从头讲。提到今晚酒局，提到那块大屏，对方知道我在说什么，也知道当时为什么那么做。

换了公司以后，这种不用解释的交流，反而变得少见。新同事很好，只是很多事要从头说起。

一起做过一个项目的人，记得同一段经历里的细节。哪次评审讨论得最久，哪个功能改了几轮，哪家店最愿意配合。这些细节说给别人听没什么意思，对我们，是那两年多的证据。

项目调整了，人没散。

如果再交接一次

如果再交接一次，我大概会多写一样东西：每个决定当时为什么这么定。

文档里写得最多的，是做了什么、怎么做的。为什么这么做，常常只在当时的讨论里，讨论完就散了。接手的人拿到的是结论，碰到要改的时候，不知道当初考虑过什么，只能重新想一遍，或者干脆不敢动。

这一条，也是离开以后才想明白的。它和前面四样一样，写交接的时候不太想得起来。

不写在交接里的

留下来的东西，大概比我以为的多。

交接的那一个月，我交出去的是文档、需求、系统。留下的四样，一样都没写进去：拆需求的习惯，看人的方式，好产品的标准，几个人。

它们不写在离职交接里，也用不着交接。